原创深圳家具新闻12-10 21:46

摘要: 中国制造面临的本质问题,不是服务转型的问题,而是人才的培养和流程能力的构筑。


一,“制造向服务转型”的由来


上个月,我上网搜了一下有关“制造向服务转型”的文章,赫然醒目,蔚为壮观。尤其是经济危机对制造业的打击,引来了不少对制造业的质疑,甚至由中国制造遭受的打击引发的“由中国制造向中国创造的转变”的提法,转变为了否定中国制造的论调。而制造向服务转型的提法,一时间振聋发聩,好像做制造不马上转变就岌岌可危。


制造业向服务业转型转型的提法,据我所了解,比较明确的依据来源大概有两个。


一个是IBM的案例。


IBM 公司曾以各类电脑主机为主要产品,在 20 世纪 90 年代初期遭遇了连续三年的亏损,总额高达 160 亿美元,并面临被拆分的危险。临危受命的 CEO 郭士纳领导IBM 发起了将供给组合从单点式产品与服务(将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售)向整合式、随需应变的方案进化的转型。


在提出“随需应变”的战略方向后,IBM 更致力于帮助 CEO、CIO(首席信息官)等高层客户解决那些能影响业务价值的问题,如增加收入和利润,减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。转型给 IBM 带来了丰厚的回报,2008 年 IBM 的税前利润达到了 167 亿美元,成为全球最赚钱的公司之一。通过十多年的转型,服务已成为 IBM 业务的关键部分,收入额所占比重从 1994 年的 26% 提高到 2008 年的 56%。


另一个是《国务院关于加快发展服务业的若干意见》(国发〔2007〕7号)。


国务院的这份文件中提出,“大力发展面向生产的服务业,促进现代制造业与服务业有机融合、互动发展。细化深化专业分工,鼓励生产制造企业改造现有业务流程,推进业务外包,加强核心竞争力,同时加快从生产加工环节向自主研发、品牌营销等服务环节延伸,降低资源消耗,提高产品的附加值。”该文件出台后,各方人士踊跃响应,积极出招,推动制造业向服务业转型这一思路的实施。


二,微笑曲线与武藏曲线


众多赞同和呼吁中国“制造业向服务业转型”的人士,都对一个理论深信不疑:微笑曲线。


宏碁集团创办人施振荣先生在1992年提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,后来又推出了所谓施氏“产业微笑曲线”,以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。大多数人认为微笑曲线理论明确、务实地指出了台湾产业未来努力的策略方向。这个理论认为,在附加价值的观念指导下,企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位,才能持续发展与永续经营。


所谓微笑曲线,就是如果用曲线图来表示,处于上游的产品开发、零部件生产和处于下游的销售和售后服务产生的附加值高,处于中游的加工?组装部分产生的附加价值小。附加值高则利润率高,反之,附加值小的组装部分利润率也小。基于此种认识,将组装?加工等业务委托给电子生产承包商(EMS)的趋势日益明显。在这种所谓的“集中与选择”的名目下,生产外包以及公司裁员不断发生。


与微笑曲线相反的另外一种曲线,是时任索尼中村研究所所长的中村末广于2004年提出的“武藏曲线”(笔者于2005年第一次译介到国内时,应者寥寥,现在上网查一下竟然有很多条目,稍感欣慰。)中村主张,组装程序制约着全部其他程序,只有生产出最适于市场的产品才能带来附加值。加工?组装企业不要依靠生产外包,应该通过控制下游的材料市场和上游的市场变动,提升自己的存在价值。


中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏,将这种曲线称之为“武藏曲线”。


中村认为,而实际上在活跃的经济环境中,由于变化频繁,微笑曲线其实难以行得通。需求变动剧烈,依靠微笑曲线理论并不一定能够带来高额利润。


2005年6月,日本发表的《2004年度制造业白皮书》显示,对400家制造企业进行调查,提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中,哪一个业务阶段利润率最高时,结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。 这也证明了中村提出的武藏曲线的正确性。


提出微笑曲线的施振荣做的是宏基电脑,电脑的组装非常简单,只要把代表不同功能的不同性能的组件凑齐,就可以装起来。所以很多年轻人非常喜欢DIY,自己动手组装。


这本身说明了电子产品的组装作业所创造的附加价值显得很低,作为零部件卖和作为整机卖,很难做出较大的价格差别。这其中最为典型的公司,就是乐高玩具。因此,或许从这个意义上来说,这些产业好像比较符合微笑曲线的理论。


而以汽车制造为代表的制造业,很难说哪一个功能由某一零件或组件构成,比如,汽车的安全性并非仅有安全带、气囊提供,发动机、变速箱、风挡玻璃、电路、轮胎、刹车、车灯等都对安全构成重要影响,必须有整体的设计,以及匹配性良好的装配。


中间的加工、生产、组装的质量直接影响市场表现,因此,中间环节所能创造的直接(客户信任和销售额)和间接(对后续新车型的研发、设计、质量保证体系、生产管理体系等的良性反馈)的价值是极其巨大的,决定性的。这些产品还包括短小轻薄的小电子产品在内。


是否非此即彼?非也。


三,制造业的服务转型的本质,仍然是回归制造业的本原


向服务转型的一个理由,就是所谓的“产品同质化严重”,造成利润率严重下降。


但是,我想质疑的是,“同质化”到底包括了哪些具体内容的同质化?


这里有必要再一次明确“产品质量”的概念。一般而言,广义的产品质量包括设计质量、制造质量、服务质量。任何一家制造业企业,面向市场和客户的时候,都不能只强调三者之一或之二,必须是完整的、广义的。


如果是这样的,我可以明确地说,所谓向服务转型,本质就是提升产品质量中的服务质量,回归制造业的本原,即满足客户对产品的本质性要求,并提供更深入的服务(产品)以满足(基础质量)或超越(魅力质量)客户的要求质量。


在提到中国制造业的向服务转型时,一些文章说,“然而中国制造业的服务比重不足5%,97.8% 的制造型企业仍停留在产品生产加工阶段。因此从另一个角度看,中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持,国内制造企业亟需寻求新的可持续发展之路。”这种说法暴露了一部分人只是从制造质量的角度看待制造业,并不真正懂得制造业。中国的制造业虽然在服务质量上比较薄弱,却也并非仅仅“停留在产品生产加工阶段”。


历来我们看制造业,都是这样的观点:

狭隘的制造业观

局限性明显

生产现场

开发、采购、销售现场

制造业

制造业的生产

现场


非制造业

(无)



而实际上,现在开始已经发生了变化:

开放的制造业观

不是从物(产品)出发,而是从设计出发进行构思

生产现场

开发、采购、销售现场

制造业

制造业的生产现场

制造业的开发、采购、销售现场

非制造业

服务业的服务现场

服务业的开发现场


从这个意义上说,制造业和制造的含义,都更加符合市场思路和供需思路。


四,制造业和服务业的本质是相同的


藤本隆宏是东京大学教授,也是世界著名的产业经济学家,长期从事丰田汽车发展研究。他在其著作《能力构筑竞争》一书中提出了一个很新鲜的理论:设计信息誊抄论。


设计信息誊抄论可以看作著者的企业观。


这个理论认为,“世上的所有产业,广义上都可以看作信息产业”。生产制造的流程被看作“信息的交换”,产品=信息+介质,就是将设计信息转抄到介质上生成的东西。


产品开发,就是设计信息的创造;


设计质量,就是以市场信息和技术信息为基础,创造新产品设计信息时所达到的效率、速度、翻译精度;


采购就是转抄介质的调配;


生产就是将设计信息的誊抄;


制造质量就是设计精度,“生产效率”就是将信息往产品上誊抄时的信息传递效率;


销售,就是设计信息的发布和解释。



根据“设计信息誊抄理论”,生产?开发现场的实力才是“深层次的竞争力”,可以把这个竞争力看作就是“创造设计信息并反复誊抄到产品上”的信息体系的特性。将设计信息写入钢板、钢块、树脂、硅片等具有耐久性的介质上提供给顾客,就是制造业。


制造业中,使用那些特别难于将设计信息誊抄进去的素材——也即“写入困难介质”——进行生产制造的领域,恰恰被认为是日本企业的最为擅长的领域,这就是Close integral——“密封式(非开放的、不为外人所见的)磨合”的领域。汽车钢板基本上属于“写入困难介质”,需要使用昂贵的模具和数千吨的冲压机才能最终完成信息写入(冲压作业)。汽车制造,可以说成是“在铁块上誊抄刻印产品设计信息”的作业。


制造业和服务业虽然在介质上有一定的区别,比如是有形的还是无形的、是耐久性的还是易老化性的等,但是它们的共同的基础都是来自于“好的设计、好的流动”。在理解了这一广义造物观的企业中,超越行业类别,越过制造业和非制造业的界限,活用其他公司的思路来构筑自己独特的业务体系的优秀企业很多,这绝非偶然。


我曾经看到将客户呼叫中心外包作为“向服务转型”的案例或提案。但是,我讲一个NEC的案例,或许更能明白制造业到底应该做什么。


NEC呼叫中心为了最大限度获得顾客满意,设定了一个“电话解决率”的指标,也就是力求达到在客户打来第一个电话的时候就能够为客户解决问题。为了提高“一次电话解决率”,NEC在呼叫中心增加了专业技术人员用来接听客户第一次呼叫。


其结果是,顾客第一次打电话问题就获得解决的比例提升,而呼叫中心和技术支持的工时却也得到缩短,效率得到提升。这里关键的是提出“电话解决率”指标,并且为了实现它而增加呼叫中心的专业技术人员。一般的企业都会为了降低人工费用安排经验很浅的临时工、小时工,这就容易造成服务水平降低。


支撑所达到的效率、速度、誊抄精度的体制,同时也是支撑战后日本制造业体系的机制,其核心理念就是“能力构筑竞争”。所谓“能力构筑竞争”,就是企业在开发、生产现场的组织能力上进行不断的切磋琢磨,在工厂的生产效率、工序内次品率以及开发过程周期时间等顾客无法直接进行评价的幕后的竞争力指标的优劣上,认真且坚忍不拔的竞合。能力构筑竞争,是本质的、长期的竞争,其流程是创新性的——某一体系以未必被意识到的形式进行着复杂变化。


擅长能力构筑竞争的企业,它们的奇思妙想可以渗透到企业的每一个角落。同时,也需要更广泛意义上的合理性——“将运气转化为实力的能力”、“从失败中学习的能力”、“将塞翁失马焉知非福的结果灵活发挥的能力”、“无论发生任何事情最终都能够从中学到东西的组织能力”等,都要渗透到每个角落。


通过能力构筑获得竞争优势,就是源于现场能力的战略。这个战略需要两个支柱作支撑:


1,制造的组织能力:代表本企业独有的“设计信息的转抄方式”的优越性。


2,设计思想:在产品、工序上体现出来的“设计信息的连接方法”。


由此也可以看出,制造业的核心竞争力和战略是以“现场能力—内部竞争力—外部竞争力—收益能力”的方向形成的。那么,制造业的方向,不在于向服务型的转变,而是强化整体的现场能力。优秀的制造业企业,一定具备卓越的制造能力(转抄精度、速度的同时改善)、全员参与并持续螺旋上升的改善能力(排除浪费),以及始终将“顾客满意”和竞争力放在第一位去努力的进化能力。


五,丰田的强项在于改善能力    


按照藤本隆宏的“能力构筑竞争”理论,丰田汽车之所以强大的根本源泉,就在于这样的能力构筑的能力——“改善能力”。只要这个能力得以保持,即使有一天“看板方式”从丰田消失,它的企业竞争力也绝对不会动摇。因为,对丰田而言,最为重要的不是“看板方式”,而是孕育出“看板方式”的企业的改善能力。


汽车生产方面,其生产制造的基本原则应该是不会变的。


在产品开发阶段,包括“质量前期加载(front loading)”在内,进行早期的、综合性的问题解决的能力是关键。


在生产阶段,将开发部门创造出来产品设计信息正确且毫无停滞地誊抄到产品上的“造入能力”是关键,排除在生产现场的设计信息誊抄过程中的浪费,这作为丰田的式的“统合性产品制造体系”之优势,将会持续。


六,结论


以笔者对中国制造业的了解,中国企业的领导都能够理解基于产品获得更大的客户满意,从而获得更多的订单和市场份额。而实现这一点只有一条路,那就是切实提升自己的核心竞争力——流程管理能力。而转型与否,未必是他们的考虑的重点。


举一个大家都知道的例子,富士康可谓是全球电子厂家“向服务转型”的接盘者,但是它将EMS(电子产品制造服务外包)做到全球最大的规模,并获得巨大效益。他将泰罗的科学的管理法创始以来的所有成果就最大限度地融入到了自己的现场,并将基于东方思想的管理哲学与之有效地结合,形成了自己的独自特色的竞争力。(尽管跳楼事件造成了很大影响,但是其在管理上的探索是非常值得肯定的)。


再者,董明珠经营格力不断创造辉煌,其根本动力不是“向服务转型”,而应该是制造的组织能力和设计思想相乘达到的巨大成果。董明珠提出的“工业精神”,可以看作是制造的组织能力;格力在研发上形成的专业实力,可以看作是它的独自的具有竞争优势的设计思想。


IBM成功转型的本质不是转型,而是业务流程的能力—把握客户需求并转化为满足客户需要的产品的能力—有了明确的改善。无论其总结提出的“行业转型”、“业务模式转型”,还是“收益模式转型”,都只不过是改善了“研发—生产—销售”的流程,实现所谓转型的能力,是其核心竞争力。


我不仅想起胡适早期的文章《多研究些问题,少谈些“主义”》,这里所说的转型,大概可以看做胡适所言的主义了吧。一切新的概念,拿企业生存发展的本质问题去验证,就真伪可辨。


因此,中国制造面临的本质问题,不是服务转型的问题,而是人才的培养和流程能力的构筑。



参考文献:


1,二村毅、高桥广嗣等合作论文《“服务质量”管理的革新》

2,藤本隆宏《能力构筑竞争》


作者:中国尚和管理咨询有限公司总经理 胡光书




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